Roelof Botha 是(Yes)世界上(Superior)曆史最悠久、最成功的(Of)風險投資公司之一(One)紅杉資本的(Of)合夥人(People)。不(No)久前，他(He)宣布紅杉資本将進行自 1972創立以(By)來最大(Big)膽的(Of)創新——打破傳統VC的(Of)十年周期制投資模式，并圍繞“紅杉基金”的(Of)名義打造一(One)個(Indivual)永久開放的(Of)結構。

對話從紅杉資本這(This)次變革的(Of)細節切入，内容延伸到Roelof Botha的(Of)整個(Indivual)職業生涯：包括他(He)過去 20 年的(Of)變化、在(Exist) PayPal 的(Of)日子、傳奇的(Of)投資者夥伴們的(Of)共同點，以(By)及對Square、YouTube 和(And) Udemy 等企業的(Of)投資複盤。文章内容來自Patrick的(Of)對話播客音頻，由TechFlow Friends成員0xtree整理編譯。

*TechFlow Friends是(Yes)深潮TechFlow社區志願者組織。

TL; DR：(too long, didn’t read)

1、今天的(Of)風險投資運營模式是(Yes) 1970 年代發明的(Of)，已經 50 年沒變過了(Got it)。

2、傳統模式的(Of)十年周期制會過早地終結投資人(People)和(And)投資對象之間的(Of)關系。

3、一(One)家初創公司花了(Got it)五年時(Hour)間，實現價值的(Of)從0到3，五年後作(Do)爲(For)一(One)家上(Superior)市公司，其累積的(Of)總價值要(Want)更高。

4、一(One)種情況可能讓我喪失投資興趣：創始人(People)是(Yes)雇傭兵而非傳教士。雇傭兵會在(Exist)逆境中萎靡不(No)振。

5、以(By)Square爲(For)例，很多公司都有再次創造的(Of)可能，但大(Big)多數組織都是(Yes)自己最大(Big)的(Of)敵人(People)，很多好的(Of)想法也往往被扼殺在(Exist)組織内。

6、支付的(Of)美妙之處在(Exist)于(At)它助于(At)潤滑商業的(Of)車輪。雖然是(Yes)被過度使用(Use)的(Of)術語。但真正有價值的(Of)東西确實會使商業變得容易。

7、我喜歡智能合約的(Of)承諾，你可以(By)在(Exist)其中嵌入帶有支付活動的(Of)加密貨币，使交易變得更加無縫。

8、某些 DeFi 技術在(Exist)啓用(Use)智能合約和(And)降低交易成本方面的(Of)承諾絕對是(Yes)迷人(People)的(Of)。

9、元宇宙真正的(Of)風險就是(Yes)被大(Big)公司控制。

10、我會思考與我合作(Do)的(Of)每一(One)家公司在(Exist)接下來的(Of)六個(Indivual)月中會發生的(Of)最重要(Want)三件事是(Yes)什麽？這(This)會讓你擺脫眼前小事帶來的(Of)困擾。

11、當被招募到紅杉資本時(Hour)，我有一(One)種感覺，如果我成功，我将能夠在(Exist)未來的(Of)合作(Do)夥伴關系中發揮重要(Want)作(Do)用(Use)。我不(No)隻是(Yes)加入爲(For)别人(People)工作(Do)，成爲(For)他(He)們的(Of)仆人(People)或走狗。

12、天才更多的(Of)是(Yes)靈感，天賦更多的(Of)是(Yes)關于(At)汗水。你可以(By)在(Exist)特定類别中擁有一(One)位才華橫溢的(Of)主管，可以(By)幫助你從 N 到 N+1。但你需要(Want)天才，才能從0到1。

重寫 VC 規則手冊

Patrick：聊聊你們在(Exist)這(This)次變革中是(Yes)如何思考的(Of)？新結構試圖解決哪些問題？

Roelof：今天的(Of)風險投資運營模式是(Yes) 1970 年代發明的(Of)，主要(Want)由當時(Hour)的(Of)曆史背景所推動，至今已經 50 年沒變過了(Got it)，這(This)對于(At)通過投資去重塑行業的(Of)颠覆者而言有些倒退。

而傳統模型問題則在(Exist)于(At)封閉式 10 年期基金。傳統的(Of)風險投資機構都要(Want)嚴格遵守爲(For)期10年的(Of)基金存續期，也就是(Yes)基金經理在(Exist)10至12年（最長的(Of)期限）期限到期時(Hour)，必須出(Out)售所持股份。

當我們審視已有的(Of)業務時(Hour)，會發現周期的(Of)壽命與紅杉要(Want)想找到能夠建立傳奇公司并經得住時(Hour)間考驗的(Of)特殊創始人(People)的(Of)初心不(No)符。

比如種子投資，我們在(Exist)創始人(People)隻有粗略想法時(Hour)就幫助其商業模式尋找市場，并招募合适的(Of)執行團隊，後續還要(Want)幫他(He)們跨過通往成功道路上(Superior)的(Of)難關。我們擁有所有的(Of)背景，與創始人(People)的(Of)關系，以(By)及幫助他(He)們繼續蓬勃發展的(Of)能力。

但傳統模式的(Of)十年周期制的(Of)默認設置—即退出(Out)董事會，并在(Exist) IPO 後不(No)久分配股票。這(This)會過早地終結投資人(People)和(And)投資對象之間的(Of)關系，迫使創業公司和(And)投資夥伴之間出(Out)現目标上(Superior)的(Of)不(No)一(One)緻。

爲(For)什麽IPO應該成爲(For)投資者的(Of)目的(Of)地？我現在(Exist)已經爲(For)幾家公司的(Of)成長工作(Do)了(Got it)十年或更長時(Hour)間。爲(For)什麽 IPO 就意味着風險投資者必須退出(Out)董事會？

而且我們意識到，對于(At)這(This)些偉大(Big)的(Of)企業而言，它們會繼續複利，并且大(Big)部分價值在(Exist) IPO 後累積。所以(By)，如果從 LP 的(Of)角度考慮一(One)下，在(Exist)紅杉，我們爲(For)所謂的(Of)偉大(Big)事業而工作(Do)。我們絕大(Big)多數LP都是(Yes)捐贈基金、基金會和(And)非營利組織。我們的(Of)工作(Do)是(Yes)爲(For)他(He)們創造回報。那麽如此多的(Of)回報發生在(Exist)公司上(Superior)市之後，我們爲(For)什麽要(Want)這(This)麽快地出(Out)售股票？所以(By)，紅杉基金的(Of)設計真正旨在(Exist)滿足兩個(Indivual)目标：幫助創始人(People)擁有更持久的(Of)資本基礎，同時(Hour)幫助 LP 獲得更好的(Of)回報。

Patrick：也許你可以(By)複盤下投資 Square 過程，并以(By)它爲(For)例去說明新結構的(Of)重要(Want)性，畢竟從真實的(Of)數字上(Superior)看，Square 無疑是(Yes)非常成功的(Of)案例。

Roelof：我們在(Exist) 2010 年與該公司進行交談并做出(Out)投資承諾，真正的(Of)投資于(At)2011 年 1 月關閉，當時(Hour)每股價格是(Yes) 95 美分，而我也仍是(Yes)該公司的(Of)董事會成員。到Square 上(Superior)市時(Hour)，IPO 價格爲(For) 9 美元，大(Big)概 9 倍回報。但我們選擇在(Exist)IPO的(Of)三到四年裏耐心地進行分發，所以(By)最後平均每股的(Of)出(Out)售價格在(Exist) 80 到 90 美元間，回報率大(Big)概在(Exist)90倍。這(This)種耐心對LP的(Of)收益産生了(Got it)巨大(Big)影響。

複盤下來看，Square 在(Exist) IPO 時(Hour)的(Of)總市值爲(For) 29.5 億。IPO 五年後總價值 860 億，今天價值 115 至 120億。

從某種意義上(Superior)說，一(One)家初創公司花了(Got it)五年時(Hour)間，實現價值的(Of)從0到3，那五年後作(Do)爲(For)一(One)家上(Superior)市公司，它累積的(Of)總價值要(Want)更高。

Patrick：也許你可以(By)具體地談談新結構将如何運作(Do)？假設我是(Yes)紅杉的(Of)大(Big) LP。我對每組新基金或紅杉推出(Out)的(Of)每支基金都做了(Got it)一(One)些投資。未來會發生什麽？

Roelof：背景可能有點複雜。在(Exist)初始階段我們運營的(Of)基金顯然不(No)是(Yes)在(Exist)紅杉基金内啓動的(Of)。

簡言之，結構調整後的(Of)紅杉基金是(Yes)一(One)支流動投資組合的(Of)開放基金，也是(Yes)第一(One)支跨度從種子期初創企業到公開市場上(Superior)市公司的(Of)全鏈條交叉基金。這(This)支基金的(Of)運作(Do)方式是(Yes)從有限合夥人(People)LP那裏籌集資金，然後将這(This)些基金相應分配給一(One)系列按階段的(Of)小型封閉子基金，這(This)些子基金在(Exist)投資對象公司的(Of)全生命周期（種子到上(Superior)市之後），都可以(By)進行風險投資，不(No)設退出(Out)期限，基金的(Of)收益将回流至紅杉基金，紅杉可以(By)長期持股。

新結構中，紅杉的(Of)有限合夥人(People)LP每年都保有回購權和(And)向子基金分配資金的(Of)權利，在(Exist)投資組合中的(Of)公司上(Superior)市後，紅杉将不(No)再将其股份分配給LP，而是(Yes)允許投資者将股份轉投到這(This)隻新成立的(Of)無存續期限的(Of)紅杉基金裏來，并繼續由紅杉管理。

這(This)種方式從根本上(Superior)簡化了(Got it)LP的(Of)資本調用(Use)複雜性，從而爲(For)他(He)們更好地管理現金流。

然後我們在(Exist)基金内爲(For) LP 提供了(Got it)贖回的(Of)能力。過去的(Of)分發模型部分問題在(Exist)于(At)它爲(For)每個(Indivual)人(People)做出(Out)了(Got it)全有或全無的(Of)決定。一(One)旦做出(Out)分配決定，每個(Indivual)人(People)都會都得到他(He)們的(Of)股份。可悲的(Of)是(Yes)，LP 通常在(Exist)我們分發證券時(Hour)就出(Out)售它們。

這(This)也說得通。如果你管理着一(One)個(Indivual) 50 億或 80 億美元的(Of)捐贈基金，并且你獲得了(Got it)一(One)些你不(No)認識的(Of)新公司的(Of)股份，而且你沒有股票交易台，你還會做什麽？所以(By)，這(This)些證券會被吸引到紅杉基金，但如果你作(Do)爲(For) LP 面臨流動性緊縮，需要(Want)資助一(One)些新的(Of)教育活動或醫學研究，就可以(By)在(Exist)紅杉基金中贖回一(One)部分餘額，以(By)便我們根據大(Big)家的(Of)需求調整流動性。

Patrick：總結來看，主基金有點像 LP 的(Of)可定制工具，讓LP自己決定他(He)們的(Of)美元去哪裏，但也在(Exist)後端創造更多的(Of)流動性和(And)可選性，減少管理和(And)贖回資金的(Of)麻煩。從而提高資金利用(Use)率。

Roelof：非常正确，但最重要(Want)的(Of)是(Yes)我們對長期持有這(This)些好項目的(Of)判斷力，與爲(For)LP 帶來高回報的(Of)能力，Square就是(Yes)個(Indivual)例子。因此，我們需要(Want)所有法律的(Of)免責聲明，因爲(For)過去的(Of)表現并不(No)能保證未來。

Patrick：IPO之後，股票每天都與市場息息相關，它是(Yes)有波動性的(Of)，完全不(No)同于(At)傳統風險投資世界的(Of)，對于(At)這(This)種變化，你有何思考？

Roelof：從某種意義上(Superior)說，我們多年來一(One)直對分發非常有耐心。目前我們在(Exist)美國(Country)和(And)歐洲的(Of)業務中持有價值 450 億美元的(Of)公共證券，我每周都會收到團隊會處理的(Of)投資組合的(Of)動态情況的(Of)報告。所以(By)，我們已經習慣了(Got it)忍受這(This)種日常波動。

關鍵在(Exist)于(At)我們需要(Want)以(By)不(No)同方式去思考，即我們要(Want)考慮整體決策而非分銷決策，因爲(For)出(Out)售或分銷是(Yes)非常危險的(Of)違約。當你有幸與非常出(Out)色的(Of)團隊合作(Do)時(Hour)，你應該有不(No)同的(Of)默認設置。

因爲(For)獲得倍數回報的(Of)唯一(One)方法是(Yes)與具有令人(People)難以(By)置信的(Of)雄心壯志的(Of)創始人(People)合作(Do)，并且耐心地讓他(He)們繼續擴大(Big)業務規模。

Patrick：這(This)種新結構還有哪些附帶好處？

Roelof：傳統投資界一(One)直在(Exist)一(One)套稱爲(For) VC 豁免的(Of)法規下運營，監管要(Want)求不(No)能将超過 20% 的(Of)基金投資于(At)非主要(Want)發行的(Of)股票。也就是(Yes)說包括二級市場、加密市場、公共證券、基金對基金投資在(Exist)内的(Of)下注都限制在(Exist)基金總規模的(Of) 20% 以(By)内。

而許多公司需要(Want)很多年才能上(Superior)市，這(This)會在(Exist)一(One)定程序上(Superior)限制基金的(Of)資金彈性。2001 年 eBay對PayPal進行收購，當時(Hour)我們接受了(Got it)來自 eBay 的(Of)連續出(Out)價，作(Do)爲(For)一(One)個(Indivual)團隊我們也從桌面上(Superior)拿走了(Got it)一(One)點錢，讓資金更有彈性。

多年來我們扶持了(Got it)一(One)些新興的(Of)經理人(People)，比如通過Scouts 計劃（VC騎兵計劃），我們是(Yes)第一(One)個(Indivual)推出(Out) Scouts 計劃的(Of)人(People)，但所有類似的(Of)想法都受到 20% 的(Of) VC 豁免限制的(Of)限制。這(This)讓我們必須重新審視自己，另一(One)點就是(Yes)在(Exist)加密領域的(Of)投資，我們已經活躍在(Exist)加密領域五年了(Got it)，取得了(Got it)非常好的(Of)回報，但同樣的(Of)問題是(Yes)在(Exist)目前的(Of)基金結構中，我所能做的(Of)事情會受到限制。新結構可能會合理的(Of)緩解限制。

Patrick：在(Exist)這(This)種新結構中，LP 的(Of)費用(Use)結構是(Yes)怎樣的(Of)？将如何運作(Do)？

Roelof：在(Exist)我們組織的(Of)未來種子風險增長基金中，費用(Use)是(Yes)不(No)變的(Of)。但現在(Exist)有一(One)個(Indivual)額外的(Of)資本流動池，對此我們采用(Use)了(Got it) LP 同意的(Of)費用(Use)結構，它的(Of)管理費非常低。而我個(Indivual)人(People)也将淨資産的(Of)三分之一(One)以(By)上(Superior)投入到新産品。我認爲(For)适合 LP 的(Of)東西也适合我們自己。通過将大(Big)量自有資金與客戶一(One)起投資，我們創建了(Got it)一(One)個(Indivual)有奇妙激勵機制的(Of)費用(Use)結構，隻有當投資表現超過一(One)個(Indivual)基準時(Hour)，該機制才會獎勵我們。

世界是(Yes)如何變化的(Of)

Patrick：從創始人(People)的(Of)角度，你如何看待不(No)斷演變的(Of)資本格局？

Roelof：全球利率如此之低。我們看到貨币與财政政策因 COVID 流行在(Exist)大(Big)規模衰退，各種類型的(Of)資産都受到了(Got it)影響，包括風險投資。

這(This)種環境下，人(People)們真正意識到了(Got it)技術注入帶來的(Of)規模效應。

二十年前，我在(Exist) PayPal 工作(Do)時(Hour)，地球上(Superior)有 2 億人(People)可以(By)訪問互聯網。他(He)們中的(Of)絕大(Big)多數都是(Yes)撥号上(Superior)網。但你看我們今天擁有的(Of)能力，技術觸及每個(Indivual)人(People)和(And)每個(Indivual)行業，如果你創建一(One)家有效的(Of)公司，它可以(By)吸引全球受衆并很快獲得關注，這(This)讓你的(Of)業務增速比以(By)往任何時(Hour)候都快。高增長自然會吸引更多資金。

而企業家面臨的(Of)選擇就是(Yes)什麽時(Hour)候需要(Want)幫助，什麽時(Hour)候需要(Want)商業夥伴，什麽時(Hour)候需要(Want)交易資本？讓誰加入董事會，誰幫助建立業務？他(He)們是(Yes)否合适？

我們最近在(Exist)一(One)次創始人(People)活動中見到了(Got it)傑克·多爾西，他(He)談到了(Got it)如何兩次向 Square 的(Of)公司返還1%股權的(Of)事情。不(No)是(Yes)他(He)自己的(Of) 1% 的(Of)股權，是(Yes)公司的(Of) 1%，因爲(For)他(He)想補充人(People)才庫，這(This)樣就可以(By)去雇傭更多優秀的(Of)人(People)才來幫助公司取得成功。他(He)的(Of)洞察力是(Yes)：“我想要(Want)一(One)小部分真正成功，并真正産生重大(Big)影響的(Of)東西，而不(No)是(Yes)爲(For)自己囤積盡可能多的(Of)股權。” 我認爲(For)他(He)的(Of)做法非常成功。

Patrick：你認爲(For)今天的(Of)景觀與過去有何不(No)同？或者說今天的(Of)變革之風是(Yes)什麽？

Roelof：在(Exist)過去的(Of) 15 年裏，我注意到的(Of)最大(Big)變化之一(One)是(Yes)創始人(People)有足夠的(Of)雄心壯志，當你看到他(He)完成某事時(Hour)，有點像來自科學的(Of)存在(Exist)證明。他(He)可以(By)提供參考的(Of)模闆。就像PayPal，他(He)曾經被 15 億美元收購，今天它是(Yes)一(One)家價值超過 3000 億美元的(Of)公司。創始人(People)比以(By)往任何時(Hour)候都更有耐心，更有全球性抱負和(And)使命感。不(No)僅在(Exist)美國(Country)，在(Exist)歐洲也開始有所體現。

Patrick：這(This)種變化會導緻什麽結果？

Roelof：不(No)走捷徑，不(No)使用(Use)膠帶，試圖正确地構建事物，我看到了(Got it)創始人(People)在(Exist)更加慎重考慮管理團隊的(Of)組成。

以(By) Square 爲(For)例。Square Cash 在(Exist)公司成立的(Of)頭四五年内并不(No)存在(Exist)。今天，這(This)是(Yes)一(One)項擁有 1000 萬用(Use)戶的(Of)龐大(Big)業務。傑克說過一(One)句話：公司有多個(Indivual)二次創新的(Of)節點，你到底該如何鼓勵團隊，才能讓創造力在(Exist)組織内蓬勃發展，并開出(Out)更多結果之花。

Roelof 的(Of)投資框架

Patrick：當你第一(One)次與創始人(People)或創始團隊會面時(Hour)，你的(Of)目标是(Yes)什麽？比如你想弄清楚什麽之類的(Of)？

Roelof：一(One)個(Indivual)困難又有趣的(Of)問題。每次會議都是(Yes)買賣，就像一(One)次好的(Of)采訪。如何發現好問題并以(By)一(One)種引人(People)入勝的(Of)方式提問，又如何在(Exist)交流中建立信任，這(This)是(Yes)一(One)種微妙的(Of)平衡。

坦白講，發現問題本身就很有價值。我們希望創始人(People)回過頭來對我們說：“你提出(Out)了(Got it)最棘手的(Of)問題，這(This)就是(Yes)我想和(And)你一(One)起工作(Do)的(Of)原因，因爲(For)你讓我的(Of)思維更加敏銳。你幫助我以(By)不(No)同的(Of)方式思考我的(Of)業務。這(This)就是(Yes)我對未來想要(Want)的(Of)那種思考。”

我喜歡去理解他(He)們的(Of)尤裏卡時(Hour)刻。據說阿基米德洗澡時(Hour)福至心靈，想出(Out)了(Got it)如何測量皇冠體積的(Of)方法，因而驚喜地叫出(Out)了(Got it)一(One)聲：“Eureka！”。

每次都會想弄清楚，創始人(People)的(Of)靈感、使命感是(Yes)如何發生的(Of)？比如專攻生物信息學上(Superior)市公司Natera，它擁有世界領先的(Of)無創産前檢測技術。我和(And)創始人(People)相識于(At)高中，他(He)是(Yes)斯坦福大(Big)學電氣工程博士，現在(Exist)卻盡其所能學習生物學和(And)遺傳學，因爲(For)他(He)認爲(For)人(People)們需要(Want)更好的(Of)照顧。

因爲(For)他(He)發現，在(Exist) 21 世紀人(People)們沒有更好的(Of)技術來幫助家庭擁有健康的(Of)孩子。這(This)就是(Yes)動機，它受使命驅動的(Of)，他(He)們可能會用(Use)餘生來解決這(This)個(Indivual)問題。

Patrick：您希望在(Exist)多大(Big)程度上(Superior)了(Got it)解企業在(Exist)早期階段的(Of)潛在(Exist)商業模式或收入模式？

Roelof：幾乎不(No)存在(Exist)這(This)個(Indivual)事情。我在(Exist)獲取價值之前，總是(Yes)先考慮價值創造。一(One)家公司創造或提供了(Got it)巨大(Big)的(Of)價值而未能建立良好的(Of)業務，這(This)是(Yes)非常罕見的(Of)。現在(Exist)要(Want)建立一(One)個(Indivual)偉大(Big)的(Of)企業而不(No)是(Yes)一(One)個(Indivual)好的(Of)企業，你需要(Want)在(Exist)你的(Of)商業模式上(Superior)有一(One)些獨創性。

Patrick：什麽情況會讓你在(Exist)早期對公司失去興趣？

Roelof：你可以(By)對每一(One)家公司說不(No)，這(This)是(Yes)挑戰的(Of)一(One)部分。唐瓦倫丁曾對我們說，我們的(Of)業務是(Yes)投資，不(No)是(Yes)不(No)投資。

就我個(Indivual)人(People)而言，一(One)種情況可能讓我喪失興趣：創始人(People)是(Yes)雇傭兵而非傳教士。因爲(For)雇傭兵會在(Exist)逆境中萎靡不(No)振。

Square、YouTube、Unity 和(And) MongoDB

Patrick：作(Do)爲(For)Square、YouTube、Unity 和(And) MongoDB的(Of)主要(Want)投資者、董事會成員。你有什麽經驗可以(By)分享？

Roelof：我對支付賽道非常了(Got it)解，而這(This)也是(Yes)會對相關投資有熱情的(Of)部分原因。其中真正讓驚訝的(Of)是(Yes) Square 能夠建立大(Big)型消費者業務，因爲(For)該公司最初的(Of) DNA是(Yes)服務小型企業。

這(This)證明這(This)家公司有非凡的(Of)二次創造的(Of)能力，這(This)種能力的(Of)本質其實是(Yes)賦予新想法生命的(Of)能力。因爲(For)大(Big)多數組織都是(Yes)自己最大(Big)的(Of)敵人(People)，很多好的(Of)想法也往往被扼殺在(Exist)組織内。

Patrick：回想早期的(Of) PayPal 時(Hour)代，未來付款最令人(People)興奮的(Of)是(Yes)什麽？今天的(Of)支付格局有什麽有趣的(Of)地方？

Roelof：支付的(Of)美妙之處在(Exist)于(At)它這(This)是(Yes)有助于(At)潤滑商業的(Of)車輪。雖然是(Yes)被過度使用(Use)的(Of)術語。但真正有價值的(Of)東西确實會使商業變得容易。

這(This)是(Yes)我們在(Exist) eBay 收購 PayPal 後總結出(Out)來的(Of)，PayPal 和(And) eBay 的(Of)支付産品之間有緊密的(Of)整合，加速了(Got it) eBay 上(Superior)的(Of)商業活動。這(This)就是(Yes)一(One)般支付可以(By)爲(For)經濟和(And) GDP 增長帶來的(Of)好處——讓商業變得更容易。

我喜歡智能合約的(Of)承諾，你可以(By)在(Exist)其中嵌入帶有支付活動的(Of)加密貨币，使交易變得更加無縫。某些 DeFi 技術在(Exist)啓用(Use)智能合約和(And)降低交易成本方面的(Of)承諾絕對是(Yes)迷人(People)的(Of)。

Patrick：本周商業和(And)市場的(Of)主題-元宇宙，感覺Unity 是(Yes)一(One)個(Indivual)很好的(Of)機會，你如何看它在(Exist)整個(Indivual)趨勢中扮演的(Of)角色？

Roelof：Unity 絕對是(Yes)元宇宙交流的(Of)一(One)部分，因爲(For)它做的(Of)是(Yes)實時(Hour) 3D 交互技術。目前App Store 上(Superior)的(Of)前 1000 款遊戲中有 70% 是(Yes)基于(At) Unity 構建的(Of)。Unity 就是(Yes)引擎，爲(For)元宇宙發展提供動力，此外，他(He)們在(Exist)制造和(And)汽車領域都有用(Use)例。

Unity 與其他(He)産品之間的(Of)區别在(Exist)于(At)，其從根本上(Superior)相信開放的(Of)生态系統。因爲(For)在(Exist)我看來元宇宙真正的(Of)風險就是(Yes)被大(Big)公司控制。

Patrick：爲(For)什麽開放式的(Of)去中心化可以(By)帶來好的(Of)影響？

Roelof：開放的(Of)缺點是(Yes)互操作(Do)性。如果事情非常開放，那麽技術之間的(Of)管道可能會很脆弱，并且事情不(No)會無縫地工作(Do)。但這(This)是(Yes)可以(By)解決的(Of)技術挑戰。

Unity 可以(By)幫助解決這(This)個(Indivual)挑戰因此，當開發人(People)員在(Exist) Unity 上(Superior)工作(Do)時(Hour)，他(He)們開發的(Of)遊戲或應用(Use)程序可以(By)在(Exist)所有硬件設備上(Superior)運行。如果您在(Exist) Unity 中構建應用(Use)程序，它将在(Exist) iOS、Android、macOS、Windows、PlayStation乃至 Xbox 上(Superior)運行，它可以(By)适用(Use)于(At)所有不(No)同的(Of)平台。

隻要(Want)有像 Unity 這(This)樣的(Of)公司成爲(For)可能，你就可以(By)利用(Use)每個(Indivual)人(People)的(Of)創造力。如果是(Yes)封閉的(Of)生态系統，這(This)裏就會變得壟斷，而壟斷者不(No)需要(Want)創新。當然面臨的(Of)權衡就是(Yes)技術是(Yes)否帶來良好的(Of)體驗？否則消費者就會選擇封閉系統。

Patrick：投資YouTube最大(Big)的(Of)感觸是(Yes)什麽？

Roelof：早點參與真是(Yes)太棒了(Got it)！有三位創始人(People)是(Yes)我的(Of)朋友，也是(Yes)我在(Exist) PayPal 時(Hour)代的(Of)同事，當時(Hour)他(He)們在(Exist)門洛帕克的(Of)乍得車庫裏，一(One)開始就進入了(Got it)紅杉的(Of)辦公室。紅杉是(Yes)他(He)們第一(One)個(Indivual)辦公地址，而在(Exist)最初的(Of)幾個(Indivual)月裏，我每天都和(And)他(He)們一(One)起工作(Do)，真是(Yes)令人(People)難以(By)置信的(Of)經曆，我們一(One)起讓公司發展達到臨界狀态。

早期Chad、Steve 和(And) Jawed和(And)我一(One)起讨論 YouTube 如何成爲(For)創作(Do)者的(Of)平台。我們還考慮如何才能讓創作(Do)者與品牌建立聯系以(By)支持他(He)們從事商業活動，最後在(Exist)YouTube 上(Superior)謀生。現在(Exist)它成真了(Got it)！這(This)麽多人(People)在(Exist)上(Superior)面發聲，放在(Exist) 25 年前完全無法想象，多神奇。

Patrick：關于(At)MongoDB，它主要(Want)面對開發者，我更感興趣的(Of)是(Yes)你對開發者世界的(Of)看法。

Roelof：十多年前，我們有一(One)個(Indivual)戰略洞察力的(Of)主題，内部稱爲(For)開發人(People)員的(Of)崛起。這(This)爲(For)我們對 Unity 的(Of)投資提供了(Got it)信息，而Unity 也有開發人(People)員、GitHub、MongoDB、Confluent 以(By)及許多其他(He)業務。

目前，地球上(Superior)大(Big)約有 2500 萬人(People)以(By)編寫軟件爲(For)生，但我們今天使用(Use)的(Of)出(Out)色産品都依賴于(At)極少數人(People)，所以(By)我們要(Want)爲(For)這(This)些開發人(People)員提供幫助，讓那些可以(By)提高生産力的(Of)技術或産品對世界産生倍增效應的(Of)影響力。

董事會成員、傳奇投資者和(And)熔爐時(Hour)刻

Patrick：怎麽确保自己能夠在(Exist)關鍵節點幫助創始人(People)完成轉折？

Roelof：有時(Hour)公司可能有一(One)位或幾位有産品技術經驗的(Of)創始人(People)，但他(He)們以(By)前從未搭建過銷售團隊卻需要(Want)走向市場時(Hour)。你可以(By)讓擅長該領域的(Of)董事會成員來幫助企業，他(He)可能不(No)像我那樣專注于(At)關鍵節點，但他(He)們非常擅長建立銷售隊伍并了(Got it)解進入市場的(Of)行動，這(This)在(Exist)功能上(Superior)更具針對性。

我多年前讀過一(One)本書，名叫《The Hinge Factor》。這(This)本書的(Of)副标題是(Yes)機會和(And)愚蠢如何改變了(Got it)曆史進程。所以(By)我一(One)直在(Exist)尋找公司可能在(Exist)道路上(Superior)左轉或右轉的(Of)關鍵時(Hour)刻。它對結果有巨大(Big)影響。

Patrick：多談談你是(Yes)如何提高自己捕捉關鍵節點的(Of)才能的(Of)？（保持準确率）

Roelof：老實說，一(One)是(Yes)經驗，二是(Yes)進入紅杉後，我們受過相關培訓。三是(Yes)經常性的(Of)深度思考，我會思考與我合作(Do)的(Of)每一(One)家公司在(Exist)接下來的(Of)六個(Indivual)月中會發生的(Of)最重要(Want)三件事是(Yes)什麽？這(This)會讓你擺脫眼前小事帶來的(Of)困擾。

Patrick：你剛提到董事會成員在(Exist)董事會中代表不(No)同的(Of)技能、對公司有不(No)同效用(Use)，我相信同樣的(Of)答案也适用(Use)于(At)如何成就偉大(Big)投資者。你曾與邁克·莫裏茨、道格·萊昂、唐·瓦倫丁、吉姆·蓋茲以(By)及許多傳奇投資者合作(Do)過，他(He)們之間有什麽共同點？這(This)種偉大(Big)投資者的(Of) DNA 是(Yes)什麽？

Roelof：是(Yes)好奇心，它最重要(Want)。

當然，他(He)可能需要(Want)分析技能，對人(People)的(Of)判斷力，對市場走向的(Of)直覺等，你去看 YouTube 的(Of)備忘錄，它現在(Exist)是(Yes)公開的(Of)。用(Use)一(One)個(Indivual)有 9000 人(People)注冊的(Of)産品支持三個(Indivual)人(People)需要(Want)想象力。所以(By)你還需要(Want)想象力。但最重要(Want)的(Of)是(Yes)好奇心。你有興趣學習新東西嗎？你有興趣結識新朋友嗎？你有興趣聽聽他(He)們對一(One)家公司的(Of)想法，以(By)及他(He)們将如何改變世界嗎？如果你失去了(Got it)這(This)種好奇心，你就會變得厭倦。然後，你可能應該停止工作(Do)作(Do)爲(For)一(One)個(Indivual)投資者。

Patrick：是(Yes)什麽造就了(Got it)一(One)份出(Out)色的(Of)投資備忘錄？

Roelof：清晰和(And)信念。

清楚地解釋事物的(Of)能力。我和(And)一(One)個(Indivual)叫 Shankar Balasubramanian 的(Of)人(People)一(One)起工作(Do)，他(He)是(Yes)劍橋大(Big)學的(Of)化學教授。他(He)發明了(Got it)下一(One)代測序背後的(Of)化學，他(He)創立了(Got it)一(One)家名爲(For) Solexa 的(Of)公司，該公司被 Illumina 收購，構成了(Got it)下一(One)代測序産品的(Of)支柱。他(He)絕對是(Yes)天才和(And)才華橫溢的(Of)人(People)。他(He)有能力以(By)我能理解的(Of)方式解釋極其複雜的(Of)話題。這(This)對我來說就是(Yes)禮物，當你可以(By)清晰地歸結複雜的(Of)業務和(And)技術時(Hour)，任何人(People)都可以(By)閱讀并理解它。而對我來說，這(This)意味着你已經掌握了(Got it)它。

很多人(People)都有很好的(Of)分析能力，他(He)們可以(By)告訴你。另一(One)方面，我們的(Of)業務是(Yes)做決定，總是(Yes)有不(No)确定性，因此必須在(Exist)不(No)清楚時(Hour)撥打電話，所以(By)你需要(Want)那種信念，那種願意伸出(Out)你的(Of)脖子并提出(Out)建議的(Of)意願。

Patrick：在(Exist) 2017 年左右，你接管了(Got it)額外的(Of)責任，來監督紅杉在(Exist)美國(Country)的(Of)特許經營權。我知道你一(One)直是(Yes)他(He)們在(Exist)美國(Country)開展業務方式發生重大(Big)變化的(Of)推動力。你如何看待完成該工作(Do)所需的(Of)技能，這(This)與傳統的(Of)普通合夥人(People)、純粹的(Of)投資者工作(Do)的(Of)差異？

Roelof：我開始更多地考慮團隊的(Of)組裝。我們有正确的(Of)基因嗎？我們有合适的(Of)人(People)選嗎？他(He)們的(Of)工作(Do)是(Yes)否和(And)諧？我們合作(Do)的(Of)好嗎？我們有一(One)個(Indivual)早期團隊和(And)一(One)個(Indivual)成長團隊，如何确保它們之間有美妙的(Of)化學反應？作(Do)爲(For)一(One)家企業，我們已決定爲(For)我們的(Of)組織增加重要(Want)的(Of)運營能力。

風險投資業務在(Exist) 25 年前有點家庭式業務，基本上(Superior)由少數人(People)做出(Out)投資決策，僅此而已。今天，我們的(Of)組織要(Want)複雜得多。我們有一(One)個(Indivual)營銷團隊，一(One)個(Indivual)社區團隊，還有一(One)個(Indivual)人(People)才組織，可以(By)幫助創始人(People)招聘。我們在(Exist)紅杉内部還有一(One)個(Indivual)技術團隊，可以(By)幫助我們構建可供我們利用(Use)的(Of)技術。

業務變得越來越複雜。因此領導者的(Of)工作(Do)是(Yes)确保各團隊間的(Of)協作(Do)，這(This)與其他(He)組織的(Of)領導者工作(Do)類似，就是(Yes)需要(Want)花更多時(Hour)間考慮人(People)的(Of)問題而不(No)是(Yes)産品問題。

Patrick：我喜歡你之前提出(Out)的(Of)觀點，即主要(Want)的(Of)變化是(Yes)創始人(People)已經改變了(Got it)他(He)們的(Of)抱負範圍。我很好奇這(This)是(Yes)否同樣适用(Use)于(At)你和(And)公司。紅杉有一(One)段傳奇的(Of)曆史，你如何看待這(This)個(Indivual)品牌的(Of)意義？

Roelof：首先，讓我談談品牌問題。1970 年代，當幾乎所有其他(He)專業服務公司、律師事務所、會計師事務所等都将創始人(People)的(Of)名字放在(Exist)門上(Superior)時(Hour)，唐做出(Out)了(Got it)一(One)個(Indivual)非常慎重的(Of)決定，他(He)選擇有數千年生命的(Of)紅杉樹做品牌的(Of)名字，因爲(For)他(He)想建立一(One)種比他(He)更長壽的(Of)夥伴關系。當你這(This)樣做時(Hour)，招募的(Of)人(People)不(No)爲(For)你工作(Do)，而是(Yes)與你一(One)起工作(Do)并繼承了(Got it)業務。

當被招募到紅杉資本時(Hour)，我有一(One)種感覺，如果我成功，我将能夠在(Exist)未來的(Of)合作(Do)夥伴關系中發揮重要(Want)作(Do)用(Use)。我不(No)隻是(Yes)加入爲(For)别人(People)工作(Do)，成爲(For)他(He)們的(Of)仆人(People)或走狗。我們将紅杉構建爲(For)在(Exist)法律允許的(Of)範圍内本質上(Superior)的(Of)永久夥伴關系，我們将紅杉視爲(For)一(One)個(Indivual)平台，它爲(For)我們提供爲(For)創始人(People)和(And) LP 服務的(Of)能力。我們的(Of)工作(Do)是(Yes)讓合作(Do)夥伴關系處于(At)更好的(Of)狀态。

而我的(Of)工作(Do)是(Yes)幫助紅杉招募下一(One)代團隊，他(He)們将接替現有領導者的(Of)合作(Do)夥伴關系。反過來，他(He)們的(Of)職責将是(Yes)讓紅杉這(This)個(Indivual)平台繼續發展壯大(Big)。

這(This)是(Yes)我們的(Of)使命。我們所做的(Of)一(One)切都是(Yes)爲(For)此服務的(Of)。這(This)定義了(Got it)我們的(Of)抱負，這(This)就是(Yes)我們北極星。

如何思考世界

Patrick：回到關于(At)好奇心的(Of)觀點上(Superior)。當今世界上(Superior)你最好奇的(Of)一(One)組趨勢是(Yes)什麽？

Roelof：基因工程。我對此非常着迷，随着我們正在(Exist)發明的(Of)所有基因工程能力的(Of)出(Out)現，精準基因工程的(Of)發展對世界的(Of)未來至關重要(Want)。

Patrick：您認爲(For)當今世界技術最需要(Want)什麽？

Roelof：可持續性。但取決于(At)你如何表達這(This)個(Indivual)問題，我認爲(For)技術想要(Want)表明它可以(By)改善大(Big)多數人(People)的(Of)生活，而不(No)是(Yes)一(One)些人(People)。并且它确實可以(By)使我們的(Of)星球成爲(For)更美好的(Of)地方。

Patrick：最大(Big)的(Of)障礙是(Yes)什麽？

Roelof：準确的(Of)測量可能是(Yes)其中之一(One)。一(One)方面是(Yes)因爲(For)人(People)們沒有正确的(Of)信息做參考，另外一(One)方面是(Yes)我們沒有内化的(Of)外部性。比如ESG（環境、社會及治理），如果我們不(No)考慮這(This)些外部性，單純追求利潤，就會以(By)犧牲我們作(Do)爲(For)一(One)個(Indivual)物種的(Of)生計爲(For)代價。

盡管我是(Yes)一(One)個(Indivual)資本家和(And)經濟學家，但市場體系在(Exist)很多方面并不(No)完美，我們需要(Want)用(Use)健全的(Of)制度來完善它，使其蓬勃發展。

Patrick：你的(Of)職業生涯之初是(Yes)做一(One)名精算師。這(This)個(Indivual)職業對你日後的(Of)投資經曆有什麽影響？

Roelof：我本科期間的(Of)教授經常打趣說，會計師被訓練去思考欠款一(One)年，而精算師則試圖思考未來 20 年。直到加入紅杉，我才完全意識這(This)句話的(Of)價值。因爲(For)做出(Out)糟糕決定時(Hour)大(Big)多是(Yes)因爲(For)視野的(Of)短小，忽略了(Got it)複利的(Of)重要(Want)性，雖然在(Exist)史前人(People)類中，複利并沒有真正幫助人(People)類。但當你考慮企業如何發展時(Hour)，它就非常寶貴。回到紅杉基金的(Of)創立，人(People)們其實低估了(Got it)真正成功企業的(Of)持續性複利能力。

Patrick：天賦和(And)天才有什麽區别？

Roelof：對我來說，天才更多的(Of)是(Yes)靈感，天賦更多的(Of)是(Yes)關于(At)汗水。你可以(By)在(Exist)特定類别中擁有一(One)位才華橫溢的(Of)主管，可以(By)幫助你從 N 到 N+1。但你需要(Want)天才，才能從0到1。

Patrick：我想你兩者都需要(Want)。這(This)大(Big)概是(Yes)點睛之筆。

Roelof：我不(No)喜歡太過于(At)強調任何一(One)方的(Of)特定屬性。如同打橄榄球，橄榄球的(Of)部分魅力在(Exist)于(At)它是(Yes)一(One)項完整的(Of)團隊運動。并且沒有對單個(Indivual)指标的(Of)測量。沒有人(People)走出(Out)橄榄球場說：“哦，我給了(Got it)五次傳球，或者我跑了(Got it)一(One)百碼。” 隻是(Yes)，我們作(Do)爲(For)一(One)個(Indivual)團隊赢了(Got it)嗎？你甚至不(No)計算你是(Yes)否把傳球給了(Got it)得分的(Of)隊友。重要(Want)的(Of)是(Yes)我們取得了(Got it)嘗試并且我們作(Do)爲(For)一(One)個(Indivual)團隊獲勝。

當我考慮建立企業時(Hour)，也需要(Want)這(This)種互補性，您需要(Want)尊重和(And)欣賞人(People)們帶來的(Of)不(No)同才能，而不(No)僅僅是(Yes)贊美四分衛。