組織的(Of)曆史與社會的(Of)曆史平行發展。可以(By)說，每當人(People)類出(Out)于(At)特定目的(Of)以(By)結構化的(Of)社會秩序聚集在(Exist)一(One)起時(Hour)，它就可以(By)被視爲(For)一(One)個(Indivual)組織。組織的(Of)最新發展以(By)去中心化自治組織 (DAO) 的(Of)形式出(Out)現，這(This)是(Yes)我們一(One)直在(Exist)努力創建的(Of)組織類型。

對組織研究的(Of)簡要(Want)回顧突出(Out)了(Got it)組織的(Of)發展方向以(By)及 DAO 如何幫助我們實現下一(One)個(Indivual)飛躍。可以(By)從下面描述的(Of)每個(Indivual)組織理論中學到很多東西，包括它們的(Of)缺點，以(By)及 DAO 如何将過去發展的(Of)智慧融入到新的(Of)、真正去中心化的(Of)組織理論中。

雖然組織的(Of)起源可以(By)追溯到王國(Country)、政權和(And)後來的(Of)政府的(Of)曆史，但爲(For)工作(Do)設計組織相對較新。當然，即使是(Yes)古代文明也有組織工作(Do)項目的(Of)方法，但這(This)些結構非常簡單。如果一(One)個(Indivual)勞動者不(No)是(Yes)被殘酷的(Of)主人(People)強迫勞動的(Of)奴隸，他(He)們很幸運能得到微薄的(Of)勞動報酬。主要(Want)是(Yes)那些自己沒有财富或資源的(Of)人(People)，例如農田，不(No)得不(No)爲(For)他(He)人(People)工作(Do)。與建造吉薩金字塔或中國(Country)長城的(Of)組織相比，現代組織的(Of)權力、激勵和(And)溝通系統要(Want)複雜得多。

鐵路工人(People)雕塑。（邁克通過 Pexels 拍攝的(Of)照片）

對組織深思熟慮：科學管理理論

現代組織的(Of)最後一(One)次演變始于(At) 1911 年弗雷德裏克·泰勒 (Fredrick Taylor) 的(Of)著作(Do)《科學管理原理》。泰勒認爲(For)，爲(For)了(Got it)使組織更有效地運行，需要(Want)開展四項活動。

• 組織從最了(Got it)解每項任務的(Of)個(Indivual)人(People)員工那裏提取并記錄有關組織中每項任務如何執行的(Of)所有數據。

• 一(One)旦記錄了(Got it)數據，組織就會設計更有效的(Of)流程，這(This)些流程需要(Want)與員工合作(Do)實施（即，不(No)僅僅是(Yes)管理層的(Of)命令）。

• 組織對員工實行“科學選拔、逐步發展”的(Of)流程。

• 然後，工作(Do)将在(Exist)管理層和(And)執行特定任務以(By)生産商品和(And)服務的(Of)個(Indivual)人(People)之間平均分配。

這(This)被稱爲(For)“科學管理”組織理論，它導緻了(Got it)裝配線和(And)現代組織的(Of)新基線。毫無疑問，更好地理解僅存在(Exist)于(At)工人(People)頭腦中的(Of)特定過程并以(By)科學的(Of)方法記錄它們是(Yes)有益的(Of)（以(By)上(Superior)第一(One)點）。大(Big)多數問題都出(Out)現在(Exist)活動#2 到#4 中。現代組織從來沒有真正做好#3，并且是(Yes)許多問題的(Of)根源，但#2和(And)#4是(Yes)我們在(Exist)努力創建更好的(Of)組織時(Hour)最關心的(Of)問題。

大(Big)約 1940 年代制造商的(Of)裝配線（照片由 Birmingham Museums Trust 通過 Unsplash 拍攝）

一(One)般而言，管理層通常在(Exist)讓一(One)線工人(People)參與新流程、規則等的(Of)開發和(And)實施方面做得很差。通常是(Yes)對他(He)們下達指令，并期望他(He)們遵守。即使在(Exist)泰勒的(Of)時(Hour)代，他(He)也認識到實現第 4 點的(Of)巨大(Big)困難，這(This)在(Exist)今天仍然是(Yes)一(One)個(Indivual)問題，因爲(For)大(Big)多數組織的(Of)領導層把首當其沖的(Of)工作(Do)和(And)真正的(Of)問題解決推給了(Got it)下層。管理人(People)員，尤其是(Yes)大(Big)型組織中的(Of)管理人(People)員，傾向于(At)将時(Hour)間花在(Exist)（通常是(Yes)不(No)必要(Want)的(Of)）會議和(And)文書工作(Do)上(Superior)，并以(By)最少的(Of)實時(Hour)數據和(And)很少或根本沒有一(One)線員工的(Of)參與來做出(Out)決策。泰勒在(Exist)100多年前就認爲(For)管理層需要(Want)更積極地參與工作(Do)的(Of)生産，如今這(This)仍然是(Yes)一(One)個(Indivual)問題。

DAO具有解決這(This)兩個(Indivual)問題的(Of)先天能力，因爲(For)DAO的(Of)成員在(Exist)工作(Do)中集體創造新的(Of)規則和(And)流程。當涉及到個(Indivual)人(People)貢獻者時(Hour)，"管理 "和(And) "勞動力 "之間沒有界限，這(This)使得組織變革的(Of)實施更加順利和(And)持久。其次，由于(At)個(Indivual)人(People)貢獻者也可以(By)參與DAO的(Of)管理，或治理，工作(Do)在(Exist)本質上(Superior)是(Yes)由工人(People)和(And)管理人(People)員平均分配的(Of)。在(Exist)這(This)方面，DAO實際上(Superior)可能有能力完全實施泰勒所設想的(Of)科學管理模式。

組織的(Of)進一(One)步完善：改進勞動分工和(And)計算控制跨度

幾十年後，Luther Gulick（1937）對科學管理的(Of)原則進行了(Got it)擴展，特别是(Yes)在(Exist)分工方面。雖然早期經濟學家亞當-斯密早已确立了(Got it)勞動分工的(Of)好處，但古利克認爲(For)，如何劃分工作(Do)任務對結果有重大(Big)影響。

他(He)假設 1,000 名制鞋工人(People)，每個(Indivual)人(People)都進行從切割皮革到組裝鞋子部件的(Of)每一(One)個(Indivual)步驟，一(One)天可能會制作(Do)500雙鞋子。但是(Yes)，如果你把這(This)1000名工人(People)隻分配給他(He)們在(Exist)制鞋過程中最擅長的(Of)工作(Do)，他(He)們可能會以(By)一(One)種綜合的(Of)方式工作(Do)，而每天制造1000雙鞋。這(This)是(Yes)因爲(For)你消除了(Got it)當有人(People)不(No)擅長某項制鞋任務時(Hour)出(Out)現的(Of)低效率，從而（乘以(By)在(Exist)此過程中不(No)擅長其他(He)任務的(Of)所有其他(He)工人(People)）。

古利克對組織理論的(Of)另一(One)個(Indivual)補充是(Yes)“控制範圍”，即組織需要(Want)以(By)一(One)種不(No)需要(Want)主管有太多下屬的(Of)方式設計的(Of)想法。每個(Indivual)組織都是(Yes)不(No)同的(Of)，這(This)也取決于(At)正在(Exist)完成的(Of)工作(Do)類型，但大(Big)多數組織都很難在(Exist)這(This)裏找到平衡——如果他(He)們監督 20 人(People)，經理可以(By)對質量進行多少控制？如果你減少一(One)個(Indivual)經理監督的(Of)人(People)數，你将需要(Want)更多的(Of)經理，這(This)可能會消耗資源，而且可能會得不(No)償失。

組織任務和(And)項目的(Of)經理。（照片由 Jo Szczepanska 通過 Unsplash 拍攝）

目前組織招聘的(Of)方式加劇了(Got it)兩個(Indivual)問題——項目經理對誰最适合他(He)們團隊中的(Of)特定工作(Do)進行有根據的(Of)猜測——或者更糟糕的(Of)是(Yes)，人(People)力資源爲(For)他(He)們選擇。

我們在(Exist)很大(Big)程度上(Superior)通過試驗和(And)錯誤來處理控制範圍的(Of)問題。DAO可以(By)以(By)更好的(Of)方式解決這(This)些問題。DAO的(Of)成員選擇自己的(Of)任務來做，他(He)們的(Of)工作(Do)質量由其他(He)多個(Indivual)成員驗證，而不(No)僅僅是(Yes)一(One)個(Indivual)經理。這(This)就避免了(Got it)經理的(Of)控制範圍，因爲(For)并沒有針對特定人(People)的(Of)經理。此外，DAO通過個(Indivual)人(People)任務和(And)項目而不(No)是(Yes)通過工作(Do)來完成工作(Do)。這(This)使得不(No)擅長某項任務的(Of)人(People)繼續長期從事這(This)項工作(Do)的(Of)可能性大(Big)大(Big)降低，即使他(He)們一(One)開始就選擇了(Got it)錯誤的(Of)任務。

變革型領導：另一(One)種自上(Superior)而下的(Of)方法

将時(Hour)間向前推進到 1970 年代初期，我們看到“變革型領導”的(Of)概念作(Do)爲(For)一(One)種組織理論出(Out)現。這(This)裏的(Of)重點從領導者如何激勵和(And)激勵組織中的(Of)所有員工個(Indivual)人(People)認同他(He)們的(Of)工作(Do)和(And)組織推動成功的(Of)使命轉移。雖然這(This)個(Indivual)想法是(Yes)在(Exist)一(One)個(Indivual)組織中培養許多這(This)樣的(Of)領導者，但文獻中給出(Out)的(Of)例子通常圍繞着一(One)個(Indivual)有魅力的(Of)個(Indivual)人(People)，他(He)單槍匹馬地改變了(Got it)一(One)個(Indivual)組織的(Of)進程。

這(This)種方法的(Of)問題可能是(Yes)顯而易見的(Of)--它不(No)僅依賴于(At)一(One)套獨特的(Of)領導技能，而這(This)些技能是(Yes)很難訓練出(Out)來的(Of)，它也是(Yes)對功能失調的(Of)自上(Superior)而下方法的(Of)一(One)種回歸。當您遇到李·艾科卡（Lee Iacoca）出(Out)現扭轉一(One)家倒閉的(Of)汽車公司或史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）回歸糾正了(Got it)一(One)個(Indivual)徘徊不(No)前的(Of)科技公司的(Of)路線不(No)太可能發生的(Of)事件時(Hour)，它的(Of)效果非常好。否則，一(One)般組織将難以(By)找到這(This)類領導者或試圖在(Exist)内部培養他(He)們。

典型的(Of)“變革型領導者”從舞台上(Superior)向員工緻辭。（威廉·莫蘭在(Exist) Unsplash 上(Superior)的(Of)照片）

DAO 不(No)依賴變革型領導者。事實上(Superior)，他(He)們根本沒有組織領導者。相反，他(He)們使用(Use)加密代币來管理投票權。在(Exist)某個(Indivual)代币阈值（對于(At)某些 DAO 來說是(Yes)單個(Indivual)代币），給定成員可以(By)參與制定有關治理的(Of)決策。這(This)可以(By)是(Yes) DAO 的(Of)任何成員，而不(No)僅僅是(Yes)任意一(One)組領導者。DAO中的(Of)領導權以(By)小組形式發生，這(This)個(Indivual)小組的(Of)進入門檻比傳統組織低得多。

切入重點：組織文化和(And)透明度

很明顯，科學管理、精益管理分工和(And)依靠變革型領導者并不(No)能解決組織的(Of)低效率問題，因此重點轉向了(Got it)組織文化。史蒂文·奧特（Steven Ott）等研究人(People)員認爲(For)，僅僅了(Got it)解組織流程和(And)規則并不(No)足以(By)理解它們是(Yes)如何運作(Do)的(Of)。在(Exist)試圖破譯組織代碼時(Hour)，需要(Want)觀察和(And)說明的(Of)是(Yes)那些不(No)成文的(Of)規則、習俗和(And)非正式做法。他(He)建議，隻有當你能發現一(One)個(Indivual)組織的(Of)文化習俗并将其曝光以(By)解決這(This)些問題時(Hour)，該組織的(Of) "徹底改變 "才有可能。一(One)個(Indivual)例子是(Yes)工作(Do)後在(Exist)當地餐廳的(Of)聚會，有時(Hour)會做出(Out)決定，但隻在(Exist)參加這(This)些非正式會議的(Of)人(People)之間進行。

即使發現了(Got it)組織文化的(Of)問題，我們仍然在(Exist)努力改變它們。谷歌和(And) Facebook 等一(One)些大(Big)型的(Of)科技公司多年來一(One)直意識到他(He)們缺乏多樣性，并且在(Exist)改變他(He)們占主導地位的(Of)白人(People)文化方面進展甚微。盡管沃爾瑪努力通過電視廣告讓我們相信它對員工的(Of)重視程度，但沃爾瑪将員工視爲(For)責任的(Of)企業文化顯然仍然存在(Exist)。

一(One)個(Indivual)常見的(Of)現代實體工作(Do)場所（圖片來自 Unsplash 上(Superior)的(Of) Proxyclick 訪客管理系統）

這(This)裏的(Of)問題是(Yes)透明度。即使是(Yes)最無私的(Of)現代組織也有很多事情是(Yes)在(Exist)閉門造車的(Of)。然而，當涉及到 DAO 時(Hour)，該領域會帶來徹底的(Of)透明度。隻要(Want)達到代币所有權的(Of)門檻，DAO 的(Of)每個(Indivual)成員都可以(By)參與他(He)們希望的(Of)幾乎任何對話、決定或過程。當然，大(Big)多數人(People)不(No)可能參與到 DAO 中發生的(Of)所有事情中，因爲(For)他(He)們不(No)需要(Want)參與，所有交易和(And)決策都記錄在(Exist) DAO 的(Of)區塊鏈中。

扁平化的(Of)層次結構：權力下放的(Of)第一(One)次嘗試

在(Exist)過去的(Of) 15 到 20 年中，IDEO 等許多組織聲稱擁有“扁平化的(Of)層次結構”，這(This)些組織沒有自上(Superior)而下的(Of)方法、去中心化的(Of)流程和(And)決策。至少在(Exist)理論上(Superior)。哈佛大(Big)學的(Of) Julie Wulf 發現，雖然這(This)些類型的(Of)組織聲稱它們比傳統組織賦予了(Got it)較低級别的(Of)更多決策權，但它們的(Of)實際做法卻恰恰相反。在(Exist)這(This)些組織中，像 CEO 這(This)樣的(Of)領導者比平時(Hour)擁有更多的(Of)直接下屬，而間接下屬則更少（Wulf 的(Of)著作(Do)中描述的(Of)“扁平化”過程）。正因爲(For)如此，高層領導更接近整個(Indivual)組織的(Of)決策，因此可以(By)參與通常由較低層級的(Of)人(People)做出(Out)的(Of)決策（并且沒有高層管理人(People)員的(Of)任何參與）。在(Exist) IDEO，産品設計團隊據稱是(Yes)自主的(Of)，但高級管理人(People)員自行決定如何在(Exist)項目上(Superior)花費時(Hour)間。

回到組織文化，這(This)些所謂的(Of)扁平化層次結構的(Of)組織真的(Of)認爲(For)改變組織結構會阻止那些擁有更多政治籌碼和(And)影響力的(Of)人(People)比其他(He)人(People)更有影響力嗎？這(This)是(Yes)一(One)個(Indivual)有價值的(Of)實驗，但如果管理組織的(Of)工具和(And)溝通方式保持不(No)變，那麽個(Indivual)人(People)崇拜就會盛行。

一(One)個(Indivual)簡單、扁平的(Of)層次結構

如前所述，DAO 能夠通過（真正的(Of)）去中心化決策最大(Big)限度地減少個(Indivual)人(People)的(Of)巨大(Big)影響，其中大(Big)多數社區都能夠對大(Big)多數關鍵決策進行投票。每個(Indivual)人(People)的(Of)投票都是(Yes)平等的(Of)。扁平化的(Of)層次結構仍然有首席執行官和(And)部門經理等領導者。DAO 不(No)需要(Want)正式的(Of)永久領導角色，允許他(He)們在(Exist)其成員之間更平均地分配權力，以(By)實現傳統組織中的(Of)扁平化等級制度無法實現的(Of)一(One)點。

觀點：DAO 是(Yes)組織的(Of)又一(One)次進化

組織的(Of)近代史，從科學管理開始，到扁平化的(Of)等級制度，包括重要(Want)的(Of)見解，都是(Yes)爲(For)了(Got it)幫助組織變得更有效率、更有效，甚至更人(People)性化。DAO标志着下一(One)次進化的(Of)開始，它将允許人(People)類以(By)高效、公平、也許比以(By)往更有效的(Of)方式進行合作(Do)。雖然它們目前僅限于(At)少數應用(Use)，但其潛力是(Yes)巨大(Big)的(Of)--尤其是(Yes)在(Exist)數百萬工人(People)和(And)企業最近才意識到他(He)們的(Of)工作(Do)可以(By)遠程進行的(Of)時(Hour)候。

與任何創新一(One)樣，DAO也不(No)乏需要(Want)克服的(Of)挑戰。一(One)個(Indivual)是(Yes)使用(Use)治理代币進行投票的(Of)常見做法，當 "鲸魚 "主導代币所有權并嚴重影響投票時(Hour)，這(This)可能導緻不(No)平等。另一(One)個(Indivual)是(Yes)用(Use)于(At)DAO的(Of)工具的(Of)學習曲線，如Discord和(And)Collab.Land。DAO需要(Want)花大(Big)量的(Of)時(Hour)間讓新人(People)們進入這(This)些常用(Use)的(Of)工具，更不(No)用(Use)說它們對許多可以(By)參與DAO的(Of)人(People)造成的(Of)高數字文化障礙（造成另一(One)個(Indivual)公平問題）。

盡管有這(This)些問題，DAO在(Exist)消除組織中的(Of)政治、集中的(Of)權力、排斥性文化和(And)其他(He)低效率方面邁出(Out)了(Got it)一(One)大(Big)步，利用(Use)技術幫助我們所有人(People)更好地完成工作(Do)。

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